Uma visão do Marketing pelo mundo e Brasil

Por volta de 69 o termo Marketing começou a assumir uma certa importância no cenário corporativo, porém só em meados de 75 – com a desaceleração do milagre econômico brasileiro – foi dada a largada para a era da agressividade na propaganda.

A Volkswagen foi a primeira a disparar o “tiro”, iniciando em 78 uma campanha publicitária na qual faz referência direta ao desempenho do seu principal rival, o Fiat 147. Nesta guerra declarada abertamente surgiram inúmeras “armas” no front de batalha. Cada uma delas com um forte diferencial competitivo inicial – exclusividade de apenas um lado – logo perdendo seu poder de fogo à medida que os “inimigos” começaram a ter acesso às mesmas armas.

Dentro deste arsenal de “armas”, as mais impactantes na época foram o Telemarketing – que em 81 iniciou timidamente sua aparição no mercado como um apoio para a área de vendas – e o Marketing de Incentivo, criado por volta de 86 para motivar os funcionários a vender e produzir mais por meio da criação de mecanismos de bonificações em dinheiro, prêmios e viagens.

Os termos “ofensiva” e “público-alvo”, usados normalmente nos manuais militares, migraram para os livros de marketing. Em 88, Kotler desenvolveu o conceito de Megamarketing, acrescentando mais 2 “Ps” aos já conhecidos 4 “Ps” da estratégia de marketing (Produto, Preço, Ponto-de-venda e Promoção): Poder e Relações Públicas.

A guerra comia solta entre a Nike e a Rebook, entre a Avis e a Hertz, a Coca e a Pepsi, e muitas, muitas outras. No Brasil, a guerrinha particular entre estas mega empresas para marcar seu território acabou por deixar órfãos praticamente 70 milhões de consumidores, excluídos por serem pertencentes às classes C e D. De olho nesta parcela de mercado, as grandes redes de supermercados lançaram produtos com marca própria e passaram a concorrer com as já tradicionais marcas fortes.

Mercado em guerra, as empresas começam a agregar novas “armas” ao seu já conhecido arsenal. Surge o Endomarketing – uso de técnicas de marketing para detectar necessidades do público interno, promovendo a partir destes resultados ações motivacionais e treinamentos, objetivando entrosamento e qualificação dos seus funcionários – e em 96, o Marketing de Relacionamento – que de um modo simplista na explicação podemos definir como o Marketing de Incentivo praticado para fora, para os clientes. A partir deste momento começa a ficar claro para as empresas que a preocupação com o cliente deve ocupar a posição número um na lista de prioridades da corporação.

Quando tudo parecia estar se acomodando mais uma vez, entram em cena os visionários Don Peppers e Marta Rogers, que pregavam a necessidade de acumular informações dos clientes e relacionar-se individualmente com cada um deles. Iniciava-se oficialmente a era do One to One Marketing. Simultaneamente, as propagandas começaram a se parecer cada vez menos com propaganda. Quem nunca reparou na marca do laptop à mesa do Jô Soares? (Se você não, a marca é IBM). Garanto que não está lá por acaso. É o chamado Merchandising.

Só em 2000, com o advento da ferramenta tecnológica CRM – sigla em inglês para gestão do relacionamento com os clientes – é que as premonições de Don Peppers e Martha Rogers se materializam: tratar cada cliente como se fosse único. Nesta época também a utilização da internet como ferramenta de publicidade levanta uma série de polêmicas. O ambiente on-line ainda é desconhecido da maioria dos publicitários. Uns combatem, outros aplaudem. Questões práticas são levantadas: até que ponto enviar e-mails não solicitados – os famosos spams – é ético ou mesmo eficaz? Como se mensurar o retorno de uma ação de marketing na Web?

O americano Seth Godin – principal estudioso do tema – começa a pregar o uso do Marketing de Permissão, uma transposição do Marketing One to One para o ambiente Web. É como um casamento. Passa-se pela fase da paquera (identificar quem serão os clientes rentáveis), pelo namoro (conhecimento, troca de informações), até o noivado (enfim a primeira compra) culminando com o casamento (enfim sós – marca e cliente).

Oferecer bons serviços e produtos é fundamental, mas não suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num mercado abarrotado de opções e marcas. Parte substancial dos investimentos antes destinados às campanhas migrou para o ponto-de-venda. Atividades promocionais, compra de terminais de gôndolas, “enxovais” de produtos para novas lojas e espaço publicitário nos supermercados começaram a dividir o bolo com as tradicionais campanhas de mídia.

As marcas de bens de consumo começaram a enfrentar uma incessante batalha por preços baixos. Com uma concentração de poder sem paralelo, as redes de supermercados dão as cartas nas negociações. Resta aos fabricantes enxugar custos para manter seus produtos nas gôndolas e competir com as famosas marcas talibãs – as marcas guerrilheiras, focadas nas classes C e D (lembram-se daquele pequeno esquecimento das grandes empresas por volta de 1990?). Com operações enxutíssimas, essas marcas chegam a custar menos da metade do preço das tradicionais e crescem em progressão geométrica comendo pelas beiradas o mercado das grandes marcas.

A cada semana são incluídos em média nos supermercados 45 a 75 itens entre marcas novas ou existentes. Em um ano, isso equivale a até 3,6 mil novos produtos. Porém, marcas como Nestlé, Omo, União, Nescafé possuem um valor agregado emocional que transcendem sua suposta superioridade industrial nos produtos por elas nomeados. Esse valor os torna preferidos, mesmo que a concorrência apresente preços menores. Isto os torna líderes de mercado.

Como todo aprendizado, Marketing é um processo evolutivo. De tudo o que se aprendeu com o mercado até hoje, a maior certeza é que cada vez menos as empresas vão conseguir controlar a recepção dos seus esforços de marketing. O diferencial competitivo passa a ser o controle da emissão destas ações, em todos os pontos de contatos com os consumidores. O investimento mais rentável passa a ser a construção de uma marca consistente, pois é ela que constitui uma parte importante (via de regra a maior) do valor total da empresa.

A brand manager Roberta Cabral está à disposição da Imprensa para mais esclarecimentos a respeito das opiniões emitidas nesta sugestão de pauta.

Roberta Cabral é sócia-proprietária da Sapiens, empresa de consultoria em Branding.www.e-sapiens.com.br